一、引言 1.费用预决算管控实施背景 近年来,费用预决算工作中反复出现着管理不协调、不协同的情况。虽然公司系统采用了信息技术、同业对标和专门协调等多种手段,但在实务工作中,信息不对称、责任部门消极懈怠的现象仍十分严重,由此导致了资源无效配置、违规结算内控风险。 目标管理理论由美国彼特.德鲁克教授提出,是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,在企业职工的积极参与下,确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,有效运用绩效手段自下而上地保证目标实现的一种管理办法。该理论对突破费用管理困境具有现实指导意义。 2.费用预决算管控存在问题 (1)结算前松后紧 前期结算进度缓慢,后期则集中突击结算,产生较大内控风险,虽存在客观上存在招投标、到货周期原因,但主要仍是责任部门主观上存在消极怠慢。 (2)信息管控粗放 在预算项目信息方面,大修项目实现了系统的信息管控,但材料费、管理费用未能实现精细联动控制,造成预算弱化;在决算计划信息方面,结算计划未结合业务实际进行事前的预安排;在过程控制信息方面,信息维度不够精细。由此导致责任部门无法全面、有针对性开展费用管理。 (3)预算管理失控 费用预算管理失控严重影响预算资源的有效调配。从预算分解上看,增值税税差情况未能及时进行确认并反馈调配预算空间,信息不对称导致了资源无法及时有效重新配置;从预算执行上看,对于因施工受阻等客观原因导致预算结余或完成滞后无常态机制及时反馈,业务部门无预算列支、超预算列支的情况仍存在,主要体现在材料费列支方面。 (4)考核难以平衡 费用进度考核只考虑进度和总量完成,方式过于简单、粗暴,未充分考虑管理差异化事项,无法调动责任部门的积极性和主动性,反引起责任部门反感。 另外还存在部门各自为政,相互冲突矛盾和相互推诱等情况。 二、目标管理的内涵与做法 费用预决算存在问题的主要原因为可归结为三点,一是责任部门缺乏自主管理的积极性,二是缺乏有效信息沟通机制和手段,三是缺乏针对性的激励约束。为此,必须通盘考虑、全面衡量,主要做法如下: 1.上下共商确立目标 公司管理层高度重视,组织各部门在年初进行一对一面谈会商,根据各部门业务工作重点自报确定费用预决算计划,实现计划目标的上下认同,提高业务部门自主管理的积极性。 2.过程管控沟通顺畅 (1)全方位、多维度标准信息披露表单 设定定期通报的信息表单,按总、分、子三种维度横向上设定责任部门、预算项目、预算金额、计划及预算编码、ERP项目编码等预算信息字段,全方位,多维度进行数据统计分析。在纵向上,按年、季、月分解计划。通过全方位信息披露,解决信息不对称问题,为责任部门自主有效管理提供信息支撑。 (2)关键节点常态沟通、反馈、协调 按月、季、年进行关键节点前置控制信息通报,由财务部牵头对费用计划结算进度落后较为严重,预算资源占比较大的部门进行关键节点约谈,协调结算业务和预算分配上存在问题,并结合具体细化目标完成情况对总预决算目标进行调整优化。 (3)预算资源配置滚动平衡 预算资源配置应随着业务开展情况不断调整优化,在实践中,依托信息平台,建立预算管理委员会框架下预算空间的动态平衡,结合考核规定,及时发现解决增值税税差、无预算列支、超预算列支等问题,确保预算空间得到及时分配和控制,增强对资源配置的快速反应能力。 (4)预算资源需求项目常态储备 在公司系统建立大修生产项目储备库的基础上,财务与业务协同,进一步建立管理费用、材料费用预算需求日常储备库,综合衡量,按照轻重缓急进行统筹安排。在公司系统预算调整时点或内部预算平衡出现节余时,根据项目储备库进行预算调配,进一步优化资源配置。 3.正面激励自主管理 通过与各责任部门充分沟通,出台制度规范完善管理体系,明确管理职责、预算管理规范、结算计划管理规范、信息化管理规范,确立一套完整的管理制度。根据目标管理理论,重点确立奖多罚少,贡献挂钩的目标考核体系,充分调动责任部门、职工的积极性。 三、实施效果 1.结算双效提升 费用的结算进度上看,费用结算进度平稳,提高了结算效率,避免了年度突击结算的情况。 2.实现了信息精益管控 预算管控维度实现精益化,管理费、材料费率先实现了核算科目、预算项目、成本中心三维度结合的预算管控,业务部门、财务部门对预算项目管控信息实现了数据口径的一致性和全局数据掌握,在这一机制支持下,可按最底层预算项目进行预算数、结算数实时获知,根据重要性原则迅速、准确定位到问题责任部门及责任项目,及时发现、解决问题。 3.预算有效配置 增值税税差预算节余问题、无预算和超预算列支问题得到有效解决,预算调整追加的预算额度,得以迅速落实到具体部门,并组织实施,确保了费用预算按需分配和如实完成。 4.经营管理协同 一是业务部门自主管控意识增强。激励约束机制的实施有效提高部门自主意识,二是各部门主动沟通

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